Entre las ideas que hemos comentado mil millones veces los del sector tecnológico gallego, está la de “juntarnos para compartir conocimientos” más a menudo. Parece obvio, pero estando divididos entre 3 ciudades, y con focos diferentes (unos más a consultoría para cierta empresa textil de las afueras, y otros más a investigación de la mano de la universidad -por resumir mal la situación-), es complicado hacerlo.
Lo de juntarnos para recibir formación parece que puede solucionar un poco que nos veamos más (al menos es mejor excusa que simplemente unas cervezas o una charla), por lo desde Startup Galicia se han puesto manos a la obra para arrancarlo. Empiezo yo con instrumentación de producto (el contenido será el de esta presentación pero más detallado y práctico), y supongo que en breve se concretarán las próximas sesiones de gestión de equipos y de recruiting técnico.
Hemos arriesgado con decisiones fuera de lo común (por la mañana, en laborable, cobrando, y además en una ciudad fantasma 😜), pero creo que va a salir bien.
Entre los propósitos de año nuevo tenía el lanzar 2 pequeños side-projects de los que llevo hablando tiempo con amigos. El primero lleva online un par de semanas, y el segundo espero que pueda aceptar betatesters a principios de marzo.
Pequemakers surgió de un canal de slack en el que startuperos padres compartíamos “actividades tecnológicas que hacer con nuestros hijos”. Lo mismo colgaba yo un video de mi hijo explicándole a David Bonilla que si usas un loop tu código usa menos espacio, que hablábamos de apps para enseñar a leer, cosas básicas de electrónica o actividades a las que apuntarlos en verano. En el fondo, yo tengo la manía de que en la medida de lo posible no sean consumidores pasivos, o dicho de otra manera, que se creen sus propios juguetes. Prefiero gastar más en legos para que se creen sus coches, que comprarlos ya hechos… con la esperanza de tener algún día retornos en forma de PhD’s por el MIT.
Igual hay otros padres que tengan la misma necesidad de buscar proyectos interesantes y probados por otros con los que entretener y educar a la prole con “tiempo de calidad”, así que abierto queda. No me seáis tímidos y subid contenido. Y de paso, comprad desde el foro cosas en Amazon, que el hosting sale caro de narices 😀
Un post breve y perfecto en el que explican cómo modelizar atribuciones no lineales, y cómo incluirlas en los productos de marketing más usados del mercado.
Hace poco, trabajando con Teimas (“o ‘carto’ do lixo”), me hicieron una pregunta que me descolocó dado su casuística especial (no tienen churn):
¿Cuánto deberíamos invertir como máximo en captar a un cliente?
La respuesta gallega es muy sencilla: depende. Dado que su LifeTimeValue es “infinito”, yo les recomendé empezar a puerta fría enviando calendarios de esos de tener sobre el escritorio (como se ha hecho en España toda la vida el marketing directo), y si no funcionaba subir la apuesta y enviar un avión privado. O dos, si el tema se alargaba y había que cumplir objetivos de ventas.
Ningún gestor de residuos se resiste a un Gulfstream G650. Palabra.
El problema, es que las respuesta de manual en esta vida no funcionan si quieres ser solvente, por lo que tocaba afinar un poco más.
Empezando porque, aunque ningún cliente se vaya por propia decisión, a veces alguno quiebra. Y luego, quizá haya que tener en cuenta que (en un caso muy muy muy hipotético), puede que algún cliente no les pague lo suficiente como para hacer frente (al menos) a las cuotas del tipo de interés de la financiación del avión. Lo cual puede, en un muy remoto caso que muchos ni se plantearían, llegar a causar algún problema de solvencia, ni que sea parcial. Por ponernos un poco pesimistas.
Así, que para dar una respuesta a una pregunta tan aparentemente sencilla, hay que revisar números entendiendo las diferentes actividades de la empresa. Empezaremos por un framework básico que mis allegados están hartos de verme dibujar:
Este gráfico, que no sólo haría vomitar a una cabra sino también a Michael Porter y a Henry Mintzberg, simplifica bastante la explicación que viene… pero antes un breve disclaimer: IANAL. Ni auditor, contable o inspector de hacienda. Esto sirve para tener en cuenta KPIs, pero por favor, no utilicéis contenido de internet para rellenar una declaración de impuestos sin comprobar antes si lo ha escrito un perro (o un indocumentado). Llamad a un adulto competente antes.
Sigamos pues.
Las empresas, captan en el mercado a otras personas/empresas a las que les venden lo que producen al precio más caro posible, y alrededor de la gente que trabaja hay un grupo especial de personas responsables de “gestionar”, que beben cafés de cuatro euros en vaso de cartón y se pasan el día diciendo obviedades mientras saltan de reunión en reunión creyendo que eso es trabajo productivo.
Por otro lado, una forma sencilla de acercarse a las finanzas y de entender de dónde salen los beneficios de una empresa (por ser optimista y porque si hay pérdidas el dibujo se complica) sería:
Aquí ya tenemos que entretenernos con algo más de detalle:
Costes Directos: Todos los costes directamente implicados en dar el servicio, o como en su día me lo explicaron para que lo entendiese unos americanos muy majos: todo lo que has prometido en el contrato. ¿Firmaste que el cliente tendría acceso a un servicio 24×7?, pues metes las facturas de infraestructura y los sueldos del equipo de sistemas necesarios para operarlo. ¿Firmaste que tendría soporte rápido y amable?, pues metes soporte también. ¿Firmaste formación? Ídem. ¿Garantizaste por contrato una documentación actualizada? Aquí va. En el gráfico de arriba serían los costes necesarios para mantener las actividades de “mantener” y “ayudar” a los clientes. A la cantidad que queda descontando estos costes, la llamaremos (en aras de ser originales) márgen bruto.
Costes indirectos: Por resumir, son todos los demás. Pero los podemos meter en 3 sacos grandes:
Ventas y Marketing: sueldos, campañas y herramientas de las actividades de “captar”, “vender” y “expandir”. A veces la línea es fina entre “ayudar” y “expandir”, así que mejor fijar unos criterios pronto porque los necesiraremos. E instrumentar todo bien.
I+D: aquí nos fijamos en la actividad de “producir” y ponemos todo lo necesario menos lo que es propiamente mantener (gente de sistemas ligada al entorno de producción y sus facturas de AWS). A futuro sería conveniente ir apuntando quienes son los conflictivos que piden refactorizar continuamente y quienes los competentes que meten líneas de código en el banco, pero hoy no nos importa.
Gestión: un saco grande para todo lo demás. Sueldos de gente que pasea, facturas de consultores, coches de renting con motor v12. Lo típico. Vendría bien que tuvieséis una regla clara para imputar y repartir costes de este grupo a futuro, y además tener un auditor de confianza.
Cosas de mayores: amortizaciones, cosas extraordinarias, magia contable… nothing to see here
Impuestos: obvio
Y finalmente, por no extenderme sobre los ingresos, en todos los ejemplos hablaremos de MRR (por tener un valor normalizado). Si no sabes diferenciar o convertir entre bookings/MRR/revenues/recognition etc, échale un vistazo a este post que es caviar. Y luego vuelves, que lo que sigue es interesante.
Entonces, volviendo a la pregunta original: ¿cuánto deberíamos invertir como máximo en captar a un cliente? Pues saquemos la calculadora:
Necesitamos conocer el nuevo MRR por cliente. Dicho de otra manera: un cliente nuevo cerrado este mes, ¿cuánto paga (de media)?
Necesitamos conocer nuestro márgen bruto o costes directos (de ahí lo de empezar hablando de actividades de la empresa). No tiene sentido que si hemos de gastar parte de su MRR en darle en servicio, contemos con ese dinero que se va en sysadmins e instancias x-large para otros gastos o inversiones.
Necesitamos conocer el churn del mes. Para ello, calcularemos el porcentaje de cuánto MRR hemos perdido por bajas este mes sobre el MRR con el que acabamos el mes anterior.
Ahora ya es sencillo. Los ingresos que creemos nos aportará un cliente nuevo este mes durante toda su vida salen de: (MRR_medio * márgen_bruto) / churn. O con un ejemplo básico, para un plan de 200 euros al mes, de una empresa cualquiera que tiene un margen bruto del 75% y un churn del MRR del 2% este mes, los ingresos que esperamos tener por cliente son de 7.500 euros. Esta empresa no tiene sentido que compre aviones si es necesario para cerrar un contrato, ni un Richard Mille… pero puede enviar un Rolex bien cuco.
O no.
Puede comprar un Rolex, como máximo en casos de verdadera necesidad de cerrar un contrato… pero si te gastas todo el presupuesto disponible en “captar”, ¿quién financia el resto de actividades?
Son más de 7.5k euros, pero este humilde servidor de ustedes bien merece que sus lectores se organicen para regalarle un Explorer II modificado por Blaken.
Puedes pensar que un cliente no debiera generar más costes que los inherentes a darle el servicio, por tanto, si el coste márginal de añadirlo es conocido, casi nulo para los costes directos, y bajo para los indirectos, podrías llegar a comprarle por 7.500 euros el peluco y no perder dinero con *ese* cliente. Pero para asegurarte de que tu director financiero no tiene ataques de ansiedad, lo ideal sería no regalar demasiados. O (casi) ninguno. O mejor aún: puedes aprender a usar el dinero de forma eficiente.
Como máximo, el coste de captar un nuevo cliente debiera ser 1/3 de los ingresos que nos traerá
Como máximo, debieras recuperar el coste de captar un nuevo cliente en 12 meses
Volviendo al ejemplo anterior (200 euros/mes, 75% de margen bruto y 2% de churn/mes), la recomendación sería como máximo gastar unos 2.400-2.500 euros en captar a cada cliente. Lo que viene a costar un reloj majete o la captación mediante una campaña con faltas de ortografía.
¿Debiera presupuestar esa empresa 2.500 euros por cliente? Pues depende también. Dado que estamos hablando de valores medios, podemos seguir segmentando hasta buscar los mejores ratios de ingresos o rentabilidad por campaña o fuente, y volver a recalcularlo todo. O no buscar el ser tan eficiente con el capital, y simplemente buscar el hacer crecer los ingresos a cualquier precio (y nunca mejor dicho). O un término medio. O vaya usted a saber. O buscar la forma de maximizar los beneficios, teniendo en cuenta el retorno por fuente de tráfico y el coste y las necesidades de financiación del resto de la empresa a corto y largo plazo. O hacer lo que acuerde el consejo de administración.
Así que ya sabéis. La próxima vez que oigas: “¿Cuánto deberíamos invertir como máximo en captar a un cliente?”, la respuesta que nunca daría un gallego sería “depende”, sino otra pregunta. Así que puedes responder: ¿por qué lo preguntas? O mejor aún tras lo aprendido con este post: ¿de cuánto tiempo dispones para decidirlo?
Me invitaron a hablar en SeedRocket sobre product management y en vez de hablar de procesos generales y validación de hipótesis, les hice una rápida introducción a cómo empezar a instrumentar un producto para tomar decisiones en base a datos y automatizar tareas.
Por otro lado, no puedo satisfacer toda la demanda de amigos que me piden consultoría de instrumentación, así que aprovecharé que tengo un blog (nuevo!) para escribir en detalle al respecto.
